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几乎所有的ERP、MES软件公司都在宣传成功的实施案例，我们参观的也都是成功的客户案例。那真的如软件公司宣传的这样？有没有失败案例？为什么会失败？甲方原因是什么？乙方原因是什么？

很有幸参与了一个ERP项目的选型、实施全过程，就现在的现状来说，此次ERP从选型到最终实施都是失败的。虽然过程是失败的，不过从中也学习到了不少东西。

因此现在就来说说我亲身经历的这次ERP选型、实施的全过程，以及在此过程中所认识到的一些需要注意的问题，希望对大家以后在ERP项目的选型及实施上有所帮助。

一、真实的ERP选型、实施过程

1.ERP需求的提出 

兴盛公司是某外资企业进入国内投资的子公司，与总公司生产同一种产品，生产线上使用的软件为总公司IT部门人员开发，因年代久远，且伴随着生产规模的扩大，渐渐不能满足需求，并且系统出错时故障解决太麻烦，领导决定上ERP系统解决现有问题。

2.ERP选型过程 

公司本身并没有明确的目标，只是要解决生产车间的管理问题，经过几家厂商的比较，公司决定采用某A软件提供商的产品，公司需要的产品必须满足二次开发，软件提供商力推其标准版产品，为了解决生产上的问题，公司决定购买软件提供商的供应链模块，然后再对生产模块进行二次开发，作为回报，软件提供商表示愿意赠送财务模块，就这样，选型就结束了。

3.ERP实施过程 

合同签订是18年11月份，按照合同中的约定时间，19年2月份标准模块实施结束，开发模块第一部分3月底实施结束，第二部分4月底实施结束。现实的情况是实施计划表修改了几次，标准模块在4月底实施结束，开发模块的第一部分直到现在仍然在开发之中，更谈不上第二部分了。 

最初的选型是从18年7月份开始的，也就是说，从最初的选型到现在实施还未结束，已经一年多时间了，本身是个小项目，为什么拖了如此长的时间，并且实施并不顺利，最终能否达到公司的要求还是个未知数。在后面谈到具体问题时，会再说明在整个ERP选型、实施的过程中存在的问题。

二、ERP选型应该注意的地方

上ERP找死，不上ERP等死，使得企业在上ERP时谨慎了许多。但面对企业亟待解决的问题，再加上软件提供商美梦般的许诺，企业领导者很容易被“许诺”轻松击倒，签约之后，才发现事情并不是想象中那样完美。 

从相关的报告数据也可以看出，无论是从国际形势看还是国内形势看，ERP实施成功率都不高。其实总结一些失败的案例，大部分都是选型错误造成的，因此也就有了ERP“三分软件，七分选型”一说。那在ERP的具体选型过程中应该注意哪些问题呢？

1.知己知彼，成功第一要素 

知己：

也就是企业知道自己要什么，需要什么样的产品，解决哪些问题，影响企业发展的障碍是什么？信息化的重点是什么？企业管理的瓶颈又在哪里？ERP实施后与实施前的差别如何体现？

真正做到为自己“量体裁衣”，对竞标商进行综合考虑，深入调查，找到适合自己的供应商。 

知彼：

做到“知己”只是完成了准备工作的第一步，而知彼同样重要。这样才能让ERP实施工作心中有数。

对于不同的软件提供商而言，其产品的优劣必定有所不同，自己的企业属于哪个行业、哪种性质，需要上什么类型的ERP系统，知彼就很重要，只有做到知彼，才知道软件提供商的产品是否适合本企业的需要，或者软件提供商是否有能力为自己企业所在的行业提供解决方案，是否有成功的经验等。

2.有同行业成功实施经验很重要 

如果软件提供商并没有自己所在行业的成功实施经验，则本企业就成为了软件提供商的一个试验产品，显然实施的风险就要大得多。

3.合适的才是最好的

ERP系统实施就得量体裁衣，选择适合自己的产品，ERP实施结束后，适用、好用、耐用才是最重要的。

适用就是指要适合自己的企业，无论是出现“大脚穿小鞋”还是“小脚穿大鞋”对本企业来说都是不利的。

另外就是要认识到ERP也只是一套软件，只是一套工具，不可能解决所有问题，不能把企业所有的问题都指望ERP去解决。

耐用就是指的“可持续发展战略”，ERP系统必须能够适应未来企业的发展，不能为企业发展，ERP系统就得更换，这样就会造成重复投资。

4.细节上衡量软件提供商的“诚意” 

很多软件提供商在“谈判”初期，在表面上都表现非常殷勤，即使很小的项目，也表示出非常重视的样子，供应商是否真的重视，真的有诚意，就要从细处着手。

如认真查看提供商提供的解决方案、实施方案等，是否直接拿“标准模板”改了一下企业名称了事，还是实实在在的针对本企业的情况做了相当程度的修正，从这些细节方面都能看出软件提供商是否有务实的态度。

5.二次开发项目一定要深入调研 

如果企业有特殊需要，项目需要进行二次开发，那么项目调研必不可少，并且是非常、非常重要的一环。

很多软件提供商认为他们做过很多项目，认为所有的企业都差不多，甚至把调研不放在眼里，有的软件提供商甚至说不用调研，或者只是走走过场了事。

最后开发环节就造成事先调研不够，需求认识不足，难度无法预期，项目不得不顺延。而企业内部必须有“深入调研”的决心，并且从在调研一事的态度上往往也能看出软件提供商的务实作风。 

以上几个方面是选型过程中必不可少的环节，且每一环节都很重要，直接关系到选型的正确与否，三分软件，七分选型。

从上面几点来看，公司的ERP项目，从选型上来说就已经失败了。

第一：不知已。只知道要解决生产上的问题，不知道为什么要上ERP，没有整体规划。不知彼，不了解软件提供商的真正长处。

第二：软件提供商没有同行业实施经验。这就使得本企业的ERP项目成了软件提供商的一个试验产品。

第三：软件提供商没有“诚意”。提供的实施方案书，漏洞百出，有些地方语句不通。细节决定成败，很难想象在合同签订之前书写的“实施方案书”都是那么草草了事，到了合同签订之后，能以什么样的务实精神来做项目。

第四：项目调研不够。基本上只是走走过场的形势，并且每次来调研的人员都不一样，真的很难猜测不同的人员如何来分批将调研任务完成得好。

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